ಕೊಂಕಣ ರೈಲ್ವೆ ಎಂಬ ಶ್ರೀಧರನ್ ಮ್ಯಾಜಿಕ್!

ಎಂಟೇ ವರ್ಷಗಳಲ್ಲಿ 760 ಕಿ.ಮೀ. ಹಳಿ, 92 ಸುರಂಗ, 2,328 ಸೇತುವೆ ಪೂರ್ಣ

ಕಠಿಣ ಪರಿಶ್ರಮವನ್ನು ಮತ್ತಷ್ಟು ಕಠಿಣ ಶ್ರಮದಿಂದ ಮಾಡುವ ಮೂಲಕ ಮಾತ್ರ ಯೋಜನೆಯನ್ನು ನಿಗದಿತ ಕಾಲಾವಧಿಯಲ್ಲಿ ನಿರ್ವಹಿಸಲು ಸಾಧ್ಯ. ಇ.ಶ್ರೀಧರನ್ ಲಗುಬಗೆಯ ತಕ್ಷಣದ ಅಗತ್ಯವನ್ನು ಮತ್ತು ಸಾರಿಗೆ ಯೋಜನೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಕೌಶಲ ಅರಿತಿದ್ದರು. ರೈಲ್ವೆ ಸೇವೆಯಲ್ಲಿ ಇದ್ದ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ ಯೋಜನೆ ಅನುಷ್ಠಾನಕ್ಕೆ ಇದ್ದ ಎಲ್ಲ ಅಡೆ ತಡೆಗಳನ್ನು ನಿವಾರಿಸಿ, ಇತಿಮಿತಿಗಳನ್ನು ಮೆಟ್ಟಿನಿಂತು ಶಕ್ತಿ ಮೀರಿ ಪ್ರಯತ್ನ ನಡೆಸಿದರು.

ಆ ತಂಡದಲ್ಲಿದ್ದ ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬರಿಗೂ ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾಗಿ ತಮ್ಮ ಪಾತ್ರ ಏನು ಹಾಗೂ ಇದನ್ನು ಪೂರ್ಣಗೊಳಿಸಲು ಎಷ್ಟು ಕಾಲಾವಧಿ ಉಳಿದಿದೆ ಎಂಬ ಬಗ್ಗೆ ಅರಿವು ಇತ್ತು. ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬರೂ ನಿಗದಿತ ಗುರಿ ಸಾಧನೆಗೆ ಸಮರ್ಪಣಾ ಮನೋಭಾವದಿಂದ ಶ್ರಮಿಸುವುದು ಅನಿವಾರ್ಯವಾಗಿತ್ತು. ಇದನ್ನು ಗಮನದಲ್ಲಿಟ್ಟುಕೊಂಡು, ಹತ್ತು ಅಂಶಗಳನ್ನೊಳಗೊಂಡ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ನಿದರ್ಶನಗಳನ್ನು ರಚಿಸಿದರು.
ಮೊಟ್ಟಮೊದಲನೆಯದಾಗಿ ಮೀಸಲು ಗಂಟೆಗಳನ್ನು ಅಳವಡಿಸಿದ್ದು. ವಾಸ್ತವವಾಗಿ ಮೀಸಲು ಗಂಟೆಗಳು ಪುಸ್ತಕದಲ್ಲಿ ಹಂಚಿಕೆ ಮಾಡಿದ ಸಮಯಕ್ಕಿಂತ ಕಡಿಮೆ ಸಮಯದ ವೇಳಾಪಟ್ಟಿಯನ್ನು ಪ್ರದರ್ಶಿಸುತ್ತವೆ. ಈ ಮೀಸಲು ಗಂಟೆಗಳ ಅಸ್ತಿತ್ವದಿಂದಾಗಿ ತಂಡ ಸದಸ್ಯರಿಗೆ ಸಮಯ ಮೀರುತ್ತಿದೆ ಎಂಬ ಮನೋಭಾವ ಮೂಡಲು ಕಾರಣವಾಯಿತು. ಯಾವುದೇ ವಿಳಂಬ ಇಲ್ಲದಂತೆ ನಿಗದಿತ ಗುರಿ ಸಾಧನೆ ಮಾಡಬೇಕು ಎಂಬ ಅಂಶಕ್ಕೆ ಇದು ಸ್ಫೂರ್ತಿಯಾಯಿತು.
ಶ್ರೀಧರನ್ ಸಣ್ಣ ಆದರೆ ಅತ್ಯಂತ ಕ್ರಿಯಾಶೀಲ ಉನ್ನತ ನಿರ್ವಹಣಾ ತಂಡವನ್ನು ರಚಿಸಿದರು. ಕೆಆರ್‌ಸಿಎಲ್ ಆಡಳಿತ ಮಂಡಳಿ, ಆಡಳಿತ ನಿರ್ದೇಶಕರಿಗೆ ಸಂಪೂರ್ಣ ಅಧಿಕಾರ ನೀಡಿತು. ತಾಂತ್ರಿಕ ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಹಾಗೂ ಅಧಿಕಾರಿಗಳ ಆಯ್ಕೆಗೆ ಕಾನೂನು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು ಶ್ರೀಧರನ್ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆಯಲ್ಲಿ ನಡೆದವು.
ಇಲ್ಲಿ ಮಹತ್ವದ ಅಂಶವೆಂದರೆ ಕೊಂಕಣ ರೈಲ್ವೆ ಯೋಜನೆಯ ತಂಡದ ಸದಸ್ಯರಾಗಲು ಇದ್ದ ಪ್ರಮುಖ ಅರ್ಹತೆ, ಅವರ ವ್ಯಕ್ತಿತ್ವದ ದೃಢತೆ ಹಾಗೂ ಪ್ರಾಮಾಣಿಕತೆ.
ವಿದ್ಯಾರ್ಹತೆ ಹಾಗೂ ಕೆಲಸದ ಅನುಭವವನ್ನು ಮೀರಿ, ಪ್ರತಿ ಅಭ್ಯರ್ಥಿಯ ಹಿಂದಿನ ಸೇವಾವಧಿಯ ನಡತೆಯನ್ನು ಕೂಲಂಕಷವಾಗಿ ಪರಿಶೀಲಿಸಲಾಯಿತು. ಅವರ ಪ್ರತಿಭೆ ಅಥವಾ ಇತರ ಅರ್ಹತೆಗಳ ಹೊರತಾಗಿ, ಹಿಂದಿನ ಸೇವಾವಧಿಯಲ್ಲಿ ಅಭ್ಯರ್ಥಿಯ ಪರಿಪೂರ್ಣತೆ ಬಗ್ಗೆ ಸಂಶಯ ಕಂಡುಬಂದಲ್ಲಿ ಅವರನ್ನು ನೇರವಾಗಿ ಕಡೆಗಣಿಸಲಾಗುತ್ತಿತ್ತು. ಈ ಹಿನ್ನೆಲೆಯಲ್ಲಿ ಕೊಂಕಣ ಯೋಜನೆಗೆ ಸಮರ್ಥ ನಾಯಕತ್ವದಲ್ಲಿ ತುರ್ತು ಹಾಗೂ ಸಣ್ಣ ತಂಡವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲಾಯಿತು.
ಈ ತಂಡದ ಕೆಳಹಂತದಲ್ಲಿ ದೈನಂದಿನ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳನ್ನು ಸೂಕ್ಷ್ಮವಾಗಿ ನಿರ್ವಹಿಸದಿರಲು ತಂಡ ನಿರ್ಧರಿಸಿತು. ಯಾರಿಗೆ ಜವಾಬ್ದಾರಿ ನೀಡಲಾಗಿತ್ತೋ ಅವರು ತಮ್ಮ ಹೊಣೆಗಾರಿಕೆ ನಿರ್ವಹಿಸಿದರೆ ಸಾಕಾಗಿತ್ತು. ಮೇಲ್ಮಟ್ಟದ ಆಡಳಿತ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ತಮ್ಮ ಗಮನವನ್ನು ಭದ್ರತೆ, ವಿನ್ಯಾಸ, ನಿರ್ವಹಣೆ, ಗುತ್ತಿಗೆ ಪಾವತಿ ಹಾಗೂ ಪ್ರಮುಖ ನಿರ್ಧಾರಗಳಿಗೆ ಸಲಹೆ ನೀಡುವುದಕ್ಕೆ ಸೀಮಿತವಾಗಿಸಿಕೊಂಡಿತು.
ಇದೇ ರೀತಿ ಎಲ್ಲ ವಲಯಗಳ ಮುಖ್ಯ ಎಂಜಿನಿಯರ್‌ಗಳಿಗೆ ಅಧಿಕಾರ ನೀಡಲಾಯಿತು. ಅವರ ಅಧೀನದಲ್ಲಿದ್ದ ಸಿಬ್ಬಂದಿಗೆ ಕೂಡಾ ಅವರವರ ಪಾತ್ರಕ್ಕೆ ಅನುಗುಣವಾಗಿ ಅಧಿಕಾರ ನೀಡಲಾಯಿತು. ಇದರ ಮುಖ್ಯ ಉದ್ದೇಶವೆಂದರೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಅಗತ್ಯ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತಾವೇ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವಂತೆ ಸಶಕ್ತರನ್ನಾಗಿ ಮಾಡುವುದು ಮತ್ತು ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆ ವಿಚಾರದಲ್ಲಿ ಅವಲಂಬನೆ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ತಪ್ಪಿಸುವುದು. ತಮ್ಮ ದೈನಂದಿನ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳಿಗೆ ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಕಚೇರಿಯನ್ನು ಸಂಪರ್ಕಿಸುವುದು ಅಗತ್ಯವಿಲ್ಲದ ಕಾರಣ, ಕೆಳಹಂತದ ಸಿಬ್ಬಂದಿ ವೇಗವಾಗಿ ಯೋಜನೆ ಅನುಷ್ಠಾನಗೊಳ್ಳಲು ಕಾರಣರಾದರು.
ಕೊಂಕಣ ರೈಲ್ವೆ ಮೂರು ರಾಜ್ಯಗಳ ಏಳು ಜಿಲ್ಲೆಗಳ ವ್ಯಾಪ್ತಿಯಲ್ಲಿ ಹರಡಿಕೊಂಡಿತ್ತು. ಶ್ರೀಧರನ್ ಅವರ ಮುಂದಿನ ಹೆಜ್ಜೆಯೆಂದರೆ, ಏಳು ಜಿಲ್ಲೆಗಳನ್ನು ಏಳು ವಲಯಗಳಿಗೆ ನಿಯೋಜಿಸಿದ್ದು. ಅವುಗಳೆಂದರೆ ಮಹದ್, ರತ್ನಗಿರಿ ಉತ್ತರ, ರತ್ನಗಿರಿ ದಕ್ಷಿಣ, ಕೂಡಲ್, ಪಣಜಿ, ಕಾರವಾರ ಮತ್ತು ಉಡುಪಿ. ಪ್ರತಿ ವಲಯಗಳಿಗೆ ಕೆಲಸದ ಪ್ರಗತಿ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆಗೆ ಮುಖ್ಯ ಎಂಜಿನಿಯರ್‌ಗಳನ್ನು ನೇಮಕ ಮಾಡಲಾಯಿತು.
ಕೊಂಕಣ ರೈಲ್ವೆ ಯೋಜನೆಯ 760 ಕಿಲೋಮೀಟರ್ ಹಳಿಯನ್ನು 100- 120 ಕಿಲೋಮೀಟರ್‌ಗಳಾಗಿ ವಿಭಾಗಿಸಿ, ಪ್ರತಿ ವಲಯಗಳ ಮುಖ್ಯ ಎಂಜಿನಿಯರ್‌ಗಳಿಗೆ ಅಧಿಕಾರ ನೀಡಿದರು.
ಇದರ ಹಿಂದಿನ ಅವರ ಯೋಚನೆ ಸರಳ. ಪ್ರತಿ ಜಿಲ್ಲೆಗಳಿಗೆ ಕಂದಾಯ ಅಧಿಕಾರಿಯಾಗಿ ಜಿಲ್ಲಾಧಿಕಾರಿ ಇದ್ದರು ಮತ್ತು ಕಾನೂನು ಸುವ್ಯವಸ್ಥೆಗೆ ಎಸ್ಪಿಇದ್ದರು. ಈ ಸಂಬಂಧದ ಎಲ್ಲ ವ್ಯಾಜ್ಯಗಳನ್ನು ಸ್ಥಳೀಯವಾಗಿಯೇ ಆಯಾ ವಲಯವನ್ನು ಯಾರಿಗೆ ಹಂಚಿಕೆ ಮಾಡಲಾಗಿದೆಯೋ ಅವರೇ ಬಗೆಹರಿಸಲು ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮಾಡಲಾಯಿತು.
 120 ಕಿಲೋಮೀಟರ್ ಉದ್ದದ ಪ್ರತಿ ವಲಯಗಳ ಕಾಮಗಾರಿಯನ್ನು ಐದು ವರ್ಷಗಳಲ್ಲಿ ಸಾಧಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾದ ಪ್ರಮುಖ ಕಾರಣವೆಂದರೆ, ನಿಗದಿತ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ 760 ಕಿಲೋಮೀಟರ್ ಅಗಾಧ ಗುರಿಯನ್ನು ಸಾಧಿಸುವ ಬದಲಾಗಿ ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬರೂ ನಿಗದಿತ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ ಸಣ್ಣ ಗುರಿಯಾದ 100-120 ಕಿಲೋಮೀಟರ್ ಗುರಿಯನ್ನು ಸಾಧಿಸುವಂತೆ ಮಾಡಿದ್ದು. ಇತರ ಅಡೆತಡೆಗಳನ್ನು ಹೊರತುಪಡಿಸಿದರೆ, ಈ ಯೋಜನೆ ವಾಸ್ತವವಾಗಿ ಐದೇ ವರ್ಷದಲ್ಲಿ ಮುಕ್ತಾಯವಾಗುತ್ತಿತ್ತು.
ಇನ್ನೊಂದು ಪ್ರಮುಖ ತಂತ್ರವೆಂದರೆ, ಈ ಎಲ್ಲ ಏಳೂ ವಲಯಗಳನ್ನು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಸಂವಹನ ಗ್ರಿಡ್‌ಗೆ ಸಂಪರ್ಕ ಕಲ್ಪಿಸಿದ್ದು. ಆ ಕಾಲದಲ್ಲಿ, ಸಂವಹನ ಮೂಲಸೌಕರ್ಯ ಅಷ್ಟು ಸೂಕ್ತವಾಗಿ ಬೆಳೆದಿರಲಿಲ್ಲ. ದೊಡ್ಡ ನಗರಗಳಿಗೆ ಕೂಡಾ ಆಧುನಿಕ ಸಂಪರ್ಕ ಸಾಧನಗಳು ಇಂದಿಗೂ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯಾಗಿಲ್ಲ.
ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಸಂವಹನ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಅಳವಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ವಿಚಾರದಲ್ಲಿ ಯಾವುದೇ ರಾಜಿ ಇರಲಿಲ್ಲ. ದೂರಸಂಪರ್ಕ ಇಲಾಖೆಯಿಂದ ಒಂದು ಪ್ರತ್ಯೇಕ ಲೈನ್ ಬಾಡಿಗೆಗೆ ಪಡೆಯಿತು. ಇದಕ್ಕೆ ಎಲ್ಲ ದೂರವಾಣಿ ಹಾಗೂ ಫ್ಯಾಕ್ಸ್ ಲೈನ್‌ಗಳನ್ನು ಅಳವಡಿಸಲಾಯಿತು. ಇವನ್ನು ಎಲ್ಲ ಏಳು ಮುಖ್ಯ ಎಂಜಿನಿಯರ್ ಕಚೇರಿಗಳಿಗೂ ಸಂಪರ್ಕಿಸಲಾಯಿತು. ಕಂಪ್ಯೂಟರ್ ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್ ಸಿಸ್ಟಂ ಅಳವಡಿಸಲಾಯಿತು. ಈ ಮೂಲಕ ಎಲ್ಲ ಮುಖ್ಯ ಎಂಜಿನಿಯರ್‌ಗಳು ತಮ್ಮ ಎಲ್ಲ ಮಾಹಿತಿಗಳನ್ನು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ಹಾಗೂ ನಿಯತ್ತಾಗಿ ರವಾನಿಸಲು ಹಾಗೂ ಸ್ವೀಕರಿಸಲು ಇದು ಉತ್ತಮ ಸಾಧನವಾಯಿತು.
ಶ್ರೀಧರನ್ ಅವರ ಇನ್ನೊಂದು ಪ್ರಮುಖ ಹೆಜ್ಜೆಯೆಂದರೆ, ತಾಂತ್ರಿಕ ವರ್ಗಾವಣೆಯನ್ನು ಪುನರ್ ರಚಿಸಿದ್ದು. ಭಾರತೀಯ ರೈಲ್ವೆ ವಿಚಾರದಲ್ಲಿ ಇದು ಅತ್ಯಂತ ಮಹತ್ವದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ. ರೈಲ್ವೆಯಲ್ಲಿ ಎಲ್ಲ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳು ಕೂಡಾ ಹಣಕಾಸು ವಿಭಾಗವನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸಿರುತ್ತದೆ. ಇದು ಹಲವು ಯೋಜನೆಗಳ ವಿಳಂಬಕ್ಕೆ ಪ್ರಮುಖ ಕಾರಣ.
ರೈಲ್ವೆ ಇಲಾಖೆ ನ್ಯಾಯೋಚಿತ ವೇಳಾಪಟ್ಟಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದರೂ, ಇರುವ ಆರೋಪವೆಂದರೆ, ಹಣಕಾಸು ವಿಭಾಗಕ್ಕೆ ಯೋಜನೆಗಳ ತ್ವರಿತ ಅನುಷ್ಠಾನದಲ್ಲಿ ಆಸಕ್ತಿ ಇಲ್ಲ ಎನ್ನುವುದು. ರೈಲ್ವೆಯಲ್ಲಿ ತಮ್ಮ 10 ವರ್ಷದ ಅನುಭವ ಹಿನ್ನೆಲೆಯಲ್ಲಿ, ತಮ್ಮ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆಯಲ್ಲಿ ನಡೆಯುವ ಯೋಜನೆಯಲ್ಲಿ ಇದು ಸಮಸ್ಯೆಯಾಗಬಾರದು ಎಂಬ ನಿರ್ಧಾರಕ್ಕೆ ಬಂದರು. ಅವರು ಹಣಕಾಸು ಪದ್ಧತಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದಂತೆ ಕೂಲಂಕಷ ಹಾಗೂ ಕ್ರಾಂತಿಕಾರಿ ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಮುನ್ನುಡಿ ಬರೆದರು. ಅವರು ರೈಲ್ವೆಯಲ್ಲಿದ್ದಂತೆ, ಕೆಆರ್‌ಸಿಎಲ್‌ನಲ್ಲಿ ಹಣಕಾಸು ಅಧಿಕಾರಿಗಳಿಗೆ ವಿಶೇಷ ಅಧಿಕಾರ ನೀಡಲಿಲ್ಲ. ಅವರು ವಾಸ್ತವವಾಗಿ ಇತರ ಇಲಾಖೆಗಳ ಅಧಿಕಾರಿಗಳಿಗೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಅಧಿಕಾರ ನೀಡಿದರು. ಅಂಥ ಅಧಿಕಾರಿಗಳು ತಾವೇ ಸ್ವಯಂ ನಿರ್ಧಾರ ಕೈಗೊಳ್ಳಬಹುದಾಗಿದ್ದು, ಹಣಕಾಸು ಇಲಾಖೆ ಅಗತ್ಯ ಎನಿಸಿದರೆ, ಅವರಿಗೆ ಸಲಹೆ ನೀಡಬಹುದಿತ್ತು. ಆದರೆ ಈ ವಿಷಯದಲ್ಲಿ ಯಾವುದೇ ಹಸ್ತಕ್ಷೇಪ ಅಥವಾ ವಾದಕ್ಕೆ ಅವಕಾಶ ಇರಲಿಲ್ಲ.
ಅವರು ಈ ಯೋಜನೆಗಾಗಿ ರೈಲ್ವೆಯ ಅತ್ಯುತ್ತಮ ಹಣಕಾಸು ಅಧಿಕಾರಿಗಳನ್ನು ತಂದರು. ಈ ರಾಚನಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಹೆಚ್ಚು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಎಂದು ಸಾಬೀತಾದ ತಕ್ಷಣ, ಸಾಕಷ್ಟು ಸಕಾರಾತ್ಮಕ ಫಲಿತಾಂಶಗಳು ಬಂದವು. ಇದರ ಜತೆಗೆ ಹಣಕಾಸು ಅಧಿಕಾರಿಗಳು ಹಾಗೂ ಇತರರ ಜತೆ ಯಾವ ತಿಕ್ಕಾಟವೂ ಇರಲಿಲ್ಲ ಎನ್ನುವುದು ಕೂಡಾ ಗಮನಾರ್ಹ ಅಂಶ.
ಕೊಂಕಣ ರೈಲ್ವೆ ತಂಡದ ಪ್ರಮುಖ ಒತ್ತು ಎಂದರೆ, ಪರಸ್ಪರ ನಂಬಿಕೆಯಡಿ ಸಂಘಟಿತ ಚಟುವಟಿಕೆ. ಇಂಥ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲು, ಸಾಧ್ಯವಿರುವ ಕಡೆಗಳಲ್ಲೆಲ್ಲ ಕಡತ ಹಾಗೂ ಪತ್ರಗಳನ್ನು ತಪ್ಪಿಸಲಾಯಿತು. ಪ್ರತಿ ಸೋಮವಾರ, ಶ್ರೀಧರನ್ ಅವರ ಸಮ್ಮುಖದಲ್ಲಿ ಯೋಜನೆಯ ಪ್ರಗತಿ ಬಗ್ಗೆ ಪರಾಮರ್ಶೆ ನಡೆಯುತ್ತಿತ್ತು. ಎಲ್ಲ ಇಲಾಖೆಗಳ ಮುಖ್ಯಸ್ಥರು ಭಾಗವಹಿಸಬೇಕಿತ್ತು. ಪ್ರತಿ ತಿಂಗಳ ಮೊದಲ ಸಭೆಯಲ್ಲಿ ಎಲ್ಲ ಎಂಜಿನಿಯರ್‌ಗಳೂ ಭಾಗವಹಿಸಬೇಕಿತ್ತು. ಸಭೆಗಳಲ್ಲಿ ಯೋಜನೆಯ ವಿತರಣೆಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಎಲ್ಲ ಆಯಾಮಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಚರ್ಚೆ ನಡೆಯುತ್ತಿತ್ತು. ಪ್ರತಿ ಇಲಾಖೆಗಳ ಮುಖ್ಯಸ್ಥರು ಹಿಂದಿನ ವಾರದ ಪ್ರಗತಿ ಹಾಗೂ ಲೋಪಗಳ ಬಗ್ಗೆ ವರದಿ ನೀಡುತ್ತಿದ್ದರು. ಸಭೆಯ ಅಂತಿಮ ಕಾರ್ಯಸೂಚಿ ಎಂದರೆ, ಮುಂದಿನ ವಾರದ ಯೋಜನೆಯನ್ನು ಅಂತಿಮಪಡಿಸುವುದು. ಇಲ್ಲಿ ಅತ್ಯಂತ ಕುತೂಹಲದ ಅಂಶವೆಂದರೆ ಈ ಯಾವುದೇ ಸಭೆಗಳ ನಡಾವಳಿಗಳನ್ನು ದಾಖಲಿಸುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಇರಲಿಲ್ಲ.
ಶ್ರೀಧರನ್ ಸುಧಾರಣೆ ಅಂಗವಾಗಿ ಉದ್ದೇಶಪೂರ್ವಕವಾಗಿ ಅದನ್ನು ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಿರಲಿಲ್ಲ. ಅಂಥ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ ಸಮಯಹರಣವಲ್ಲದೇ ಮತ್ತೇನೂ ಅಲ್ಲ ಎಂದು ಅವರು ದೃಢವಾಗಿ ನಂಬಿದ್ದರು. ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬರಿಗೂ ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾಗಿ ಕಾರ್ಯಸ್ಥಳದಲ್ಲಿ ಏನು ನಡೆಯುತ್ತಿದೆ ಎಂಬ ಬಗ್ಗೆ ಸಮಗ್ರ ಮಾಹಿತಿ ಸಿಗುತ್ತಿತ್ತು. ಮೊದಲನೆಯದಾಗಿ ಅವರು ಏನು ಮಾಡಬೇಕು ಎನ್ನುವುದನ್ನು ಯಾರಿಗೂ ಹೇಳುವ ಅಗತ್ಯ ಇರಲಿಲ್ಲ. ಈಗಾಗಲೇ ಸಾಧಿಸಿದ ಕಾರ್ಯದ ಬಗ್ಗೆ ದಾಖಲೆ ಸೃಷ್ಟಿಸಲು ಸಮಯ ಹಾಗೂ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ವಿನಿಯೋಗಿಸುವುದರಿಂದ ಯಾವ ಪ್ರಯೋಜನವಿದೆ?
ಶ್ರೀಧರನ್ ಅವರ ವಿವೇಚನಾತ್ಮಕ ನೀತಿಗಳು ಅವರ ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳ ವಿಶ್ವಾಸವನ್ನು ಗಳಿಸಿದವು. ಇದರಿಂದ ಸಹಜವಾಗಿಯೇ ಸ್ವಯಂ ಹೊಣೆಗಾರಿಕೆಗೆ ಉತ್ತೇಜನ ದೊರಕಿತು. ಜೊತೆಗೆ ಅವರಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಹುರುಪು ತುಂಬಿತು. ಎಲ್ಲಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಅವರಲ್ಲಿ ವಿಶ್ವಾಸ ಹೆಚ್ಚಿಸಿತು ಹಾಗೂ ಸಮಗ್ರವಾದ ತಂಡಸ್ಫೂರ್ತಿ ಬೆಳೆಯಿತು
ಅವರು ಗಮನ ಹರಿಸಿದ ಇನ್ನೊಂದು ಪ್ರಮುಖ ಅಂಶವೆಂದರೆ ಗುತ್ತಿಗೆಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ್ದು. ಅವರು ನಿಜವಾಗಿ ಕೆಲಸವನ್ನು ಪೂರ್ಣಗೊಳಿಸುವ ರೂವಾರಿಗಳು. ಇಂಥ ಯೋಜನೆಗಳ ಯಶಸ್ಸು ಗುತ್ತಿಗೆದಾರರ ಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಆಧರಿಸಿರುತ್ತದೆ ಎಂದು ಶ್ರೀಧರನ್ ಹಾಗೂ ಅವರ ತಂಡವರು ಬಲವಾಗಿ ನಂಬಿದ್ದರು. ಕೊಂಕಣ ಎನ್ನುವುದು ರೈಲ್ವೆ ಯೋಜನೆಯಾಗಿದ್ದು, ಸಿವಿಲ್ ಕಾಮಗಾರಿಗಳು ತೊಂದರೆಗಳಿಂದ ತುಂಬಿರುವಂಥವು. ಈ ಹಿನ್ನೆಲೆಯಲ್ಲಿ ಇಂಥ ಅಪಾಯಗಳನ್ನು ಹಾಗೂ ಕಷ್ಟಗಳನ್ನು ಮೀರಿ ನಿಲ್ಲುವ ಗುತ್ತಿಗೆದಾರರಿಗೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಅದ್ಯತೆ ನೀಡಲಾಯಿತು. ಈ ಕಾಮಗಾರಿಗಳಿಗೆ ಗುತ್ತಿಗೆದಾರರನ್ನು ಅತ್ಯಂತ ಜಾಗರೂಕತೆಯಿಂದ ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಲಾಯಿತು
ಎಲ್ಲ ಗುತ್ತಿಗೆದಾರರನ್ನೂ ಕೆಲಸದ ಗುತ್ತಿಗೆ ಟೆಂಡರ್‌ನಲ್ಲಿ ಭಾಗವಹಿಸುವಂತೆ ಆಹ್ವಾನಿಸಲಿಲ್ಲ. ಇದರ ಬದಲಾಗಿ ತಮ್ಮ ಕೌಶಲ ಹಾಗೂ ಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಸಾಬೀತುಪಡಿಸಿದ ಗುತ್ತಿಗೆದಾರರಿಗೇ ಕೆಲಸ ನಿರ್ವಹಿಸಿದರು. ವೆಲ್ಲಪಲ್ಲಿ ಕನ್‌ಸ್ಟ್ರಕ್ಷನ್ಸ್, ಚೆರಿಯನ್ ವರ್ಕೆ ಇವುಗಳಲ್ಲಿ ಕೆಲವು. ವೆಲ್ಲಪಲ್ಲಿ ಕಂಪೆನಿಗೆ ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಯೋಜನೆಗೆ ಸಹಕಾರ ನೀಡುವಂತೆ ಕೋರಲಾಯಿತು.
ಗುತ್ತಿಗೆದಾರರಿಗೆ ಆಹ್ವಾನ ನೀಡುವ ಮುನ್ನವೇ ಕೆಲ ಗುತ್ತಿಗೆದಾರರನ್ನು ಪಟ್ಟಿ ಮಾಡಲಾಯಿತು. ಗುತ್ತಿಗೆದಾರರ ಕಾಮಗಾರಿ ಇತಿಹಾಸ, ಕಾರ್ಯಶೈಲಿ ಹಾಗೂ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ಬಗ್ಗೆ ಅಧ್ಯಯನ ನಡೆಸಿ, ಪಟ್ಟಿ ಸಿದ್ಧಪಡಿಸಲಾಯಿತು. ಈ ಪಟ್ಟಿಯಿಂದ ಅಂತಿಮವಾಗಿ ಕೆಲಸದ ಗುತ್ತಿಗೆದಾರರನ್ನು ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಲಾಯಿತು.
ಈ ಗುತ್ತಿಗೆಗಳು ಅತ್ಯಂತ ಉದಾರ ಷರತ್ತುಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದವು ಹಾಗೂ ಮುಂಗಡ ಪಾವತಿಯ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮಾಡಲಾಯಿತು. ಇದನ್ನು ಸಹಜವಾಗಿಯೇ ಗುತ್ತಿಗೆದಾರ ಕಂಪೆನಿಗಳು ಸ್ವೀಕರಿಸಲು ಅನುವಾಯಿತು. ದೇಶದಲ್ಲಿ ಅತ್ಯಂತ ದಕ್ಷವಾಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸಿದ ಹಿನ್ನೆಲೆ ಹೊಂದಿರುವ ಕಂಪೆನಿಗಳಿಗೆ ಗುತ್ತಿಗೆ ನೀಡಲಾಯಿತು. ಅದರಲ್ಲೂ ಮುಖ್ಯವಾಗಿ ಅಫ್ಕಾನ್, ಎಲ್ ಅಂಡ್ ಟಿ, ಗಮ್ಮೋನ್ ಇಂಡಿಯಾ. ಗುತ್ತಿಗೆದಾರರಿಗೆ ಸಕಾಲಿಕವಾಗಿ ಪಾವತಿಸದಿದ್ದರೆ, ಕೆಲಸದ ಪ್ರಗತಿ ಕುಂಠಿತವಾಗುತ್ತದೆ ಎನ್ನುವುದು ಅವರಿಗೆ ತಿಳಿದಿತ್ತು.
ಇದರ ಜೊತೆಗೆ ಅವರಿಗೆ ಸಕಾಲಿಕ ಹಾಗೂ ಸಮರ್ಪಕ ಸೂಚನೆಗಳನ್ನು ನೀಡುವುದಕ್ಕೆ ಆದ್ಯತೆ ನೀಡಲಾಯಿತು. ಇಲ್ಲದಿದ್ದರೆ ಉತ್ತಮ ಫಲಿತಾಂಶ ಖಂಡಿತ ಸಾಧ್ಯವಿರಲಿಲ್ಲ. ರೈಲ್ವೆಯಲ್ಲಿ ಮೂರು ದಶಕಗಳ ಅನುಭವದಲ್ಲಿ ಕಲಿತ ಪಾಠಗಳಿಂದ, ಗುತ್ತಿಗೆದಾರರು ಯಾವುದೇ ತೊಂದರೆ ಇಲ್ಲದಂತೆ ಸಮಯ ಮಿತಿಯಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಅಗತ್ಯವಾದ ವಾತಾವರಣವನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಿದರು. ಅದಕ್ಕೆ ಸಿಎಂಡಿಯ ಅನುಮತಿ ಅಗತ್ಯ ಎನಿಸಿದರೂ ಆ ಹೊಣೆಯನ್ನು ತಾವೇ ನಿರ್ವಹಿಸಿದರು.
ನೀತಿ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತ್ವರಿತವಾಗಿ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಸಲುವಾಗಿ ಶ್ರೀಧರನ್ ಸ್ವತಃ ಹಲವು ಮೈಲಿಗಳ ದೂರ ಪ್ರಯಾಣ ಮಾಡುತ್ತಿದ್ದುದನ್ನು ಅವರ ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳು ಹಾಗೂ ಗುತ್ತಿಗೆದಾರರು ನೆನಪಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ. ಹಲವು ಸುರಂಗಗಳು ಹಾಗೂ ಸೇತುವೆಗಳನ್ನು ಅದೇ ವೇಳೆ ನಿರ್ಮಿಸಲಾಯಿತು. ಎಲ್ಲ ನಿರ್ಧಾರಗಳು ಹಾಗೂ ಅಭಿಪ್ರಾಯಗಳನ್ನು ಸಮಯಮಿತಿಯಲ್ಲಿ ನೀಡಲಾಗಿತ್ತು. ಎಲ್ಲ ದಿಕ್ಕುಗಳಲ್ಲೂ ಕೆಲಸವನ್ನು ಉತ್ತೇಜಿಸುವ ಸಲುವಾಗಿ ದೊಡ್ಡ ಪ್ರಮಾಣದ ಪ್ರಯತ್ನ ಅಗತ್ಯವಿದೆ. ಯಾವ ಪ್ರಮುಖ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲು ಕೂಡಾ ಗರಿಷ್ಠ 48 ಗಂಟೆಗಳಿಗಿಂತ ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಮಯಾವಕಾಶ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದಿಲ್ಲ ಎಂದು ಗುತ್ತಿಗೆದಾರರಿಗೆ ಭರವಸೆ ನೀಡಲಾಯಿತು. ಅದನ್ನು ಚಾಚೂ ತಪ್ಪದೆ ಪಾಲಿಸಲಾಯಿತು.

ಸ್ಥಳದಲ್ಲೇ ನಿರ್ಧಾರ
ಶ್ರೀಧರನ್ ಆರಂಭಿಸಿದ ತ್ವರಿತ ಹಾಗೂ ಗೊಂದಲರಹಿತ ನಿರ್ದೇಶನ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಿಂದಾಗಿ ಯೋಜನೆಯ ವೇಗ ಹೆಚ್ಚಲು ಸಾಧ್ಯವಾಯಿತು. ಶ್ರೀಧರನ್ ಜತೆ 30 ವರ್ಷಗಳ ಕಾಲ ಇದ್ದ ಪಿ. ಶ್ರೀರಾಮ್, ಕೊಂಕಣ್ ಕೆಲಸದ ಸಮಯದ ಒಂದು ಘಟನೆಯನ್ನು ನೆನಪಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ.
ದೊಡ್ಡ ಸುರಂಗ ಮಾರ್ಗದ ಕಾಮಗಾರಿ ನಡೆಯುತ್ತಿತ್ತು. ದೊಡ್ಡ ಬಂಡೆಯಲ್ಲಿ ಯಂತ್ರ ಸ್ತಬ್ಧವಾಯಿತು. ಶ್ರೀರಾಮ್ ತಕ್ಷಣ ಸ್ಥಳದಲ್ಲಿ ಏನಾಗುತ್ತಿದೆ ಎಂಬ ಬಗ್ಗೆ ಸಿಎಂಡಿಗೆ ಮಾಹಿತಿ ನೀಡಿದರು. ‘‘ಕಲ್ಲನ್ನು ಕೊರೆಯಲು ಇನ್ನೊಂದು ಸುರಂಗ ಕೊರೆಯುವುದರ ಹೊರತಾಗಿ ಆ ದಿನದ ಕೆಲಸವನ್ನು ನಿಲ್ಲಿಸದೇ ಬೇರೆ ಮಾರ್ಗವೇ ಇಲ್ಲ’’ ಎಂದು ಶ್ರೀರಾಮ್ ಸಲಹೆ ಮಾಡಿದರು.
‘‘ಹಾಗಾದರೆ ಅದನ್ನು ಮಾಡೋಣ’’ ಎಂದು ಶ್ರೀಧರನ್ ಉತ್ತರಿಸಿದರು. ಯಾವಾಗ ಎರಡನೆ ಸುರಂಗ ಆರಂಭಿಸಬೇಕು ಎಂಬ ಬಗ್ಗೆ ಶ್ರೀರಾಮ್‌ಗೆ ಸ್ಪಷ್ಟತೆ ಇರಲಿಲ್ಲ. ಆದರೆ ಈ ಪ್ರಶ್ನೆ ಎತ್ತುವ ಮುನ್ನವೇ ತಕ್ಷಣ ಆರಂಭಿಸಿ ಎಂಬ ನಿರ್ದೇಶನ ಬಂತು. ಶ್ರೀರಾಮ್‌ಗೆ ಇದ್ದ ಭಯವೆಂದರೆ ಅದಕ್ಕೆ ಅನುಮೋದನೆ ಹಾಗೂ ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಕೆಲಸಕ್ಕೆ ಅಗತ್ಯವಾಗಿದ್ದ ಬಜೆಟ್. ಅದನ್ನೇ ಶ್ರೀಧರನ್‌ಗೆ ತಿಳಿಸಿದರು.
‘‘ಅದು ದೊಡ್ಡ ವಿಷಯವೇ ಅಲ್ಲ. ಅದರ ಬಗ್ಗೆ ನಾನು ತಲೆಕೆಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತೇನೆ. ಆದರೆ ತೀರಾ ಕೆಟ್ಟದು ಎಂದರೆ ಕೆಲಸ ಸ್ಥಗಿತಗೊಳ್ಳುವುದು. ಸಮಯ ಅಮೂಲ್ಯ. ವಿಳಂಬ ಮಾಡಬೇಡಿ. ತಕ್ಷಣ ಆರಂಭಿಸಿ’’ ಎಂದು ಶ್ರೀಧರನ್ ಅಂತಿಮ ನಿರ್ಧಾರ ನೀಡಿದರು. ಯಂತ್ರ ಮತ್ತೆ ಕೆಲಸ ಆರಂಭಿಸಿತು. ಅದು ಶ್ರೀಧರನ್ ಅವರ ಕಾರ್ಯಶೈಲಿ.
(ಕೃಪೆ: ಇ.ಶ್ರೀಧರನ್ ಅವರ ಜೀವನ ಚರಿತ್ರೆ, ಲೇಖಕರು ಎಂ.ಎಸ್.ಅಶೋಕನ್, ಪೆಂಗ್ವಿನ್ ಬುಕ್ಸ್)